董明珠:没有人才,一切归零;没有道德,人才归零

 
董明珠掌管的格力,员工最多时超过了10万。她是如何让众多的员工听从她的号召? 她说,没有人才,一切归零。那么在她的眼中,怎样的人算是人才? 1、什么样的人算人才? 要想知道什么是人才,你先问自己是人才吗?如果你不是人才,你绝对招不来人才,因为你的思想没有认清什么叫人才。 我们往往把人才定义在技术领域里面,但是一个企业的人才,绝对不局限于技术领域。只有当企业的每一个岗位里面都有人才时,这个企业才真正算是拥有人才的企业。 扫地的算不算人才?很多人可能觉得不是,但是在我的眼里,他是。 所有人到格力参观完以后,都会说格力的管理很厉害,走了整个公司一百万平方的地方,没找到一个烟头,看不到一粒灰尘。 这个时候,你认为这个扫地的是不是人才呢?当然是! 以前我们招来了一个清华的博士后,当时全国这个专业毕业的博士后只有两个。这个人给我带来了什么? 我们跟他说你懂技术,能不能从成本上给我们做研发。因为我们有材料的亏损,所以他来了之后我们就希望能有突破。 结果他做了一款叫小蜜蜂的空调,这个空调在使用的时候不知道是开了还是关了。这是按照偷工减料的思维去做的。虽然给我们降低了大概40块钱的成本,但是我们觉得这40块钱的成本宁可不降。 所以,这样的人才我不认同。 我们通常有一个误区,认为无论什么岗位,员工学历越高越好。其实,绝大多数人都各怀其才,关键是如何使用。 不同的岗位需要不同的员工,每个人都可以是必不可少的人才。 以我为例,刚进格力时,没有卖空调的经验,但有吃苦精神,有钻研市场的冲劲,经过一段磨炼摔打后,很快便打开了市场。反过来,如果我当初从事技术或财务工作,虽然也不会干得太差,但绝不会取得今天这样的成就。 每个人都是人才,关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位。 而且,我认为对人才的评判,不能以资格是否老来决定他能不能当领导。而是应该取决于这个人有没有挑战精神,有没有勤奋的精神,有没有奉献的精神。 如果有,就给你机会,就给你平台。 我现在用了一个82年出生的大学生,他进了格力以后,非常勤奋,敢于挑战。所以现在格力有一个很核心的部分就是他在掌管,而且他还不是一本大学毕业的。 另外,对于人才,道德是第一位。人才要忠诚自己的岗位,如果没有道德,他就不是人才。尽管你懂技术,但我认为,你依然不是人才。 一个人不爱企业,或者他只为自己的利益考虑,对于企业来说他就不是人才。 没有人品的人才不能用。 格力有一个技术人员,每天都有人请客吃饭。很多人到我们这里都说原来格力是这样的,一个普通的技术人员,竟然天天有人请吃饭,他的工作精力没有用到技术上。 而我们的产品能不能用,是技术系统说了算。这样一来。我们的技术系统不是以产品标准来设定你符不符合要求的,而是给了我多少好处来设定。 所以我当初坚决把他开掉。我对他说,你这样做,别人会怎么看我们格力,会说格力不注重人才,这样影响多坏? 我认为这种人不是人才。 2、人才从哪里来? 技术怎么来?要靠人才。人才在哪里?就在自己的企业里。 我们过去讲,技术可以买别人的,或者合资的,但在当下要重新定位和选择的时候,我们选择的是自主创新。 那么,我们对于人才培养的概念是什么?就是坚持自主培养人才。 以前很企业自称我拥有多好外国人才,好像有外国人才这个企业就好,但是,我就是要打破这个观念,告诉你,应该是我们拥有多少自己的人才。 格力没有一个外来高薪聘请的人才。 我们中国有巨大的人才库,关键是我们怎样培养,有很多的年轻人可以成为技术开发的核心人群。 企业家的一个最重要的责任,就是培养人才。我们每年招一两千个应届大学生,我们来培养他,有的培养了十年,这一两千个大学生优秀的、认同企业文化的人,他们就会留下。 现在我们格力的人才队伍,平均年龄没有超过三十岁,但是有几千专利是我们发明的。虽然我们没有被评上专家级别的人,但是他们创造了所谓专家没有的技术,这就是我们的竞争力。 而且我们还搭建了一个很好的人才培养平台,技术不断升级,一直是行业领导者。 比如,格力的光伏空调,这个产品拥有世界上最领先的技术,但它的开发团队平均年龄只有28岁,这就是中国人才! 所以,我们为自己感到骄傲! 3、人才被挖怎么办? 当然,在培养人才的过程中,格力也遇到了很多很多没有办法克服的难题,比如“挖人”的问题。 我们培养了人才之后,别人来挖我们的人,甚至在我们门口组团来挖。格力有上万人的研发队伍、9个研究院,60多个研究所,我们在不断创造领先技术的同时,也愈发意识到人才的重要性。 遇到“挖人”的,怎么办呢?有人就说,“董明珠,你涨工资。” 我说,你错了,如果这个人是为了钱,你怎么加薪,也不能解决问题。所以如果有人要离开格力,我会说,请走。 我认为,最重要的是倡导价值追求。我们要让每个员工明白,他们在工作上的奉献与企业、国家是连在一起的,过分追求名利和金钱的人离开反倒是件好事。 而且,时代在进步,你今天拥有技术不代表明天也能引领,所以我们不断创新新技术。 所以从这个角度讲,被挖走的人带的是旧技术,我们还不断创新,这个时代人才是大把的,关键要有好平台,没有好平台人才也可能不是人才。 其实,从长远观点看,挖人也没有太大用处。 第一,挖来的人不会长久。一个人能被你挖来,就能被别人挖走,除非企业满足他的一切要求,而这在事实上是办不到的。 第二,挖来的人很难融入企业。成熟的企业往往有自己的企业文化,自己的风格。中国空调厂家在技术上、业务上有很多相似之处,但要长期发展,就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工。合格的员工不只是技术上合格,还要求思想感情的合格,这样的人靠挖是挖不来的。 第三,挖来的人涣散队伍。自己培养的人才对企业有感情,员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才,“含在嘴里怕化了,放在手上怕飞了”,即使操作违规,炒机,虚报工程机数量也只能睁只眼闭只眼。这个人后来会殃及整个网络,甚至毁掉整个销售队伍。 我们有一个规定,只要是从同行业企业出来的,无论你多能干,原则上不收留。 而事实上,从格力走出去的人没有见到一个成功的。 4、管理人,就要得罪人 1995年,我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开。当时公司叫我回来当部长。我本来不情愿,一是得罪人,二是收入少。 但是我反过来又想,如果企业没有了,我还能做销售吗?所以我决定回来。当时格力内部没有规章制度,也没有行为标准,因此: 第一,腐败问题非常严重。 首先,格力的最高领导,他从广西带来的人自以为有后台,为所欲为。给其他人慢慢造成了一个氛围,觉得这些人不能得罪。 当所有人都是察言观色地办事,这个企业还会有希望吗? 其次,有人说一讲到格力电器,只有两个字——太黑。比如招聘,一个普通工人都要500块钱才能进来;还有搬运工,旺季时,谁给我一箱水就给谁先上货,最后发展到谁给钱就先给谁上货。 不同层面都有腐败,企业的品牌形象怎么可能好吗? 第二,日常工作懒散。 那时,企业淡旺季特别明显,淡季时,员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食,没有任何压力。我认为人的一生一定要有压力才活得有意义,在挑战之后获得的成功才有价值。 所以,我做了两件事: 第一,成立纪检办。 把每个岗位的标准挂在墙上,员工上班的第一件事就是参照标准检讨你的行为。比如上班不准吃零食,刚开始大家觉得董姐只是说说而已。 有一天他们正在吃的时候被我发现,一人罚款50元,带零食来的那个人罚100。那时后勤人员最高工资也就800块钱。但下班后,我私下给了他100元,不过我跟他声明,不是你罚的钱,是我给你的钱,因为你家里困难,不忍心再雪上加霜。 这件事看起来很简单,但细节决定成败,我们对小事不重视,等到出大问题时再想解决就难上加难。 第二,与“关系”作斗争。 我们总经理从广西带来一个人,开票的。所谓“县官不如现管”,没人敢得罪。但我查账发现了重大问题。 一个经销商拿了500万的货,但1年以后才交钱,这意味着我们对他有特殊政策。所以我立了一个规矩,财务通知发货,你才能开单。 我认为作为领导干部带来的人,应该比别人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一个经销商没给钱,他把货给发了,而另外一家有钱在帐上,没有发货。 我不管他如何解释,罚款100,全公司通报,工资降一级。 第二天老板就找我,说不应该降他工资。但我跟他讲,我要是权力够大,就开除他了。不是我跟你过不不去,是他和你过不去,我维护企业的利益,就是维护你的利益。 你要不就免我职,我大不了还做销售。而作为老板,他会吗?他免了我,就是免了整个公司的信心。 所以无欲则刚,你叫我干,我就把事情干好,把权力用足、用透、用好。有人说我比较好斗,确实。但不跟这些行为斗,我回来做部长还有什么意义?所以应该说我是老板最好的打手。 5、要管别人,先管好自己人 现在,我完全可以介绍亲戚到格力工作,或者用熟人来做上游配套,企业内部不会有人说我什么,但是这种行为会为企业的文化建设带来隐患,可能导致产品,乃至整个企业得不到社会的认可。 在1995年5月份,天气正热的时候,武汉的一个央企老总,他告诉我哥哥只要帮他拿100万的空调,就给两三万块钱。我也不知道他们怎么会找到我哥哥的,然后我哥哥很高兴,因为发财机会来了,所以就打电话跟我说,希望能到我这来拿空调。 从经济来说,我们企业没有受到任何伤害,因为卖给谁都是一个价,而且卖给他,经销商也赚钱,我的哥哥也能得钱,是三赢的局面。 但是,我这样做了以后,所有我的下级,我的下属,我们的经销商,都会用另外一个思维来看: 第一,我的员工会想:你当部长都可以做,我们也给我们关系好的经销商,大家合伙,大家都发财,可能会形成这样一个效应。 第二,经销商会想:到格力只要找关系就行了,它就没有制度了,变成了一个关系学。 第三,我要是这样做了以后,我怎么再去让我的员工遵守纪律。可能最终是所有的商家,无论是他用什么样的手段,拿到你的货,但是他从内心里面,他不认可你企业,他对你企业没有信心,我们最大的损失,是没有信心,没有诚信。 所以当时把我哥哥拒绝了。 我哥哥就很郁闷很生气,结果这个经销商,反过来还打电话问他,说这是你亲妹妹吗,我哥哥当时就写了一封绝交信:我没有你这个妹妹。 我哥哥是真的不理解,十几年都不来往,因为他一封绝交信已经给我,是不来往。去年他生病的时候,我去看他,他后来讲了一句话,我觉得也是蛮感动的。 他说我今天终于理解你了,你付出那么多,你当时能给我方便不给我方便,他说我也能够理解,如果我们都去拖你的后腿,可能格力电器没有今天。 6、如何让每个员工都爱企业? 在我们格力,首先没有等级之差。每一个岗位都应该受人尊重,这样的企业才可以容纳人才。 我们一线的工人,基本上都是来自农村,也就是过去的“农民工”。 但格力电器从1997年开始就杜绝在公司里面说“农民工”。不能因为岗位不同,我们就歧视他们。 他们文化都是初中,但是我们今天都能把他们培养成管理者。他们作为一个榜样,给别人带来了目标和方向。 还有我们的员工一直担心买不起房子,怎么办? 其实,这不是我们员工要思考的,而是我们企业“当家人”要思考的。 现在我们给一线员工一人一房,结婚后可以给两房一厅,退休后房子归员工。我们要尽可能给员工带来安全感。 但是我们要他们保证品质与质量,因为只有每天一道工序都把质量控制好,才能给消费者带来优质的产品。 我们每个环节都不能出错,只要其中一个环节出错的话,整个链条就会不完整,就可能伤害我们的消费者。如果真正伤害了消费者的话,我们消费者就不会要你,最终受害的还是员工。 所以要让每个员工都爱这个企业,只有每个人都爱企业、都愿意付出,这个企业才有竞争力。 附:盘点各界大佬们的人才观 人才对于企业的生存和发展起到了越来越重要的作用,那些商界大佬都有着怎样的人才观呢? 柳传志 :只有在赛马中才能识别好马 我们对人才采取在赛马中相马的策略,这包含三方面的含义:要有跑道,即为人才提供合适的岗位;要有跑道的划分,不能乱哄哄地挤作一团,必须引导他们有序地竞争;要制定比赛规则,即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。 企业的人才培养是一个动态的过程,是一个实践到认识到再实践到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马,才能发现千里马。 张瑞敏 :企业即人,管理即借力 我个人从事企业管理30多年,把这30多年的管理经验提炼为九个字,就是“企业即人,管理即借力”。 企业就是人,是说所有的资产要增值都要靠人,人是企业的关键。如果把人抛到一边,资产负债表就没有多大用途。就像青岛有一句老话:“死店活人开”。同样一个店,两个不同的人开效果就不一样。 “管理即借力”,就是看企业有没有开阔的思路整合更多的资源。特别在互联网时代,企业如果是封闭的就会一事无成。企业文化的目的是什么,我把它提炼为一句话:“要使企业的每一个人成为自己的主人”,即自主管理。 马云:“培养”人才之道 人才可以培养出来的。 什么是“培”?“培”就是多关注他,但也不能天天去关注,因为一棵树,水多了死,水少了也死,如何关注也是艺术。 什么是“养”?就是给他失败的机会,给他成功的机会,你要看着,不能让他伤筋动骨,不能让他一辈子喘不过气来。 任正非:爱一行,干一行;干一行,专一行 我们公司的人才政策一贯讲的是“爱一行,干一行;干一行,专一行”,没有强迫大家干一行就一定要去爱一行。 秘书如果不团结起来,不大声呐喊,就永远改变不了自己的命运。你们可以多写文章,可以发表,可以上报,提出建设性意见,我们是会参考的。大家都可以发挥积极性,每个人都可以谈认识,讨论怎样做个好秘书,秘书不是有好几项功能吗?可以重点讲讲服务功能。 我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策,提倡“爱一行,干一行;干一行,专一行”。爱一行的基础是要通过录用考试,已上岗的员工继续一行的条件是要经受住岗位考核的筛选。 马化腾:无用人理论 马化腾能够打造腾讯与人才管理是分不开的,他的独到之处在于:腾讯把人力资源本身当成产品来运作,以产品管理的模式来管理人才。即使这样也会给员工这样的规定:甘于做一个无用的人,无用最终也可以收获硕果。 腾讯也注重对于员工训练有职场目标,并且对这些目标数据负责,有一个复盘,员工做事情要做到知其然,和知其所以然。 朱新礼的人才观:人才是社会的 人才可遇而不可求,留人,留不住心。要走,欢送。过一两年再回来,欢迎。只要你自己不走就行。人才是社会的。 史玉柱:选人标准就是两个——又红又专 选人标准就是两个,毛主席说的又红又专。 红,指人品好;专,指他的业务好。其实这个是两方面的,其实任何一个团队,你在周围找人,都是能找到合适的人的,又红又专的人都是能找到的。 红,我想稍微有一点经验的人,其实他的人品早期还是能看出来的;专,其实很大部分跟培养有关。 你如果给他放那个位置,却不授权给他,那他永远专不了。你要把他放在那个位置上,还要授权给他,然后就培养他。 王兴人才观:你想走得久、走得远,要一群人一起走 人是最重要的产品,你是不是有足够好的团队,有足够好的团队,你才会有正确的战略,才会有强的执行力,所以归根到底都是人。 人才是公司最重要的资产。能不能找到好的人,留住好的人,把他们培养的更好,让他们发挥的更好,这个就是公司的核心竞争力。 做团购一定要找有耐心的人,没有经验不要紧,只要他相信这个行业。耐心是比资本更稀缺的东西,“如果是比资本的话,大公司永远比你有钱,比如苹果,但世界更有钱的地方却没再生产出一个苹果。 如果你想走得快,就要一个人走;你想走得久、走得远,要一群人一起走。希望大家一起走下去,走向更美好的明天。 李彦宏:对人才的争夺是一场大战 我觉得关键还在于我们的人的质量,并且这永远会是问题的关键。如果我们能够找到最优秀的人(当然这越来越难了),给他们好的待遇,激励他们不断向上,帮助他们做好职业规划,从而使得这里成为最有吸引力的地方,给正确的人提供正确的机会。 如果我们能做到所有这些,我们就会一直处在领先的位置上,如果做不到,我们就会掉下来。不管发生什么,在技术领域,全球化或是其他什么领域发生变化,这个道理都不会变。 但我可以这样说:对人才的争夺会是一场大战,非常激烈的大战。我也越来越倾向于认为我们的竞争对手是任何跟我竞争人才的公司,不管它处在哪一个领域。 俞敏洪:内部培养与外部挖掘 对于管理体系的人才,一般我会先筛选人,然后经过背景调查,看它在各方面是否适合新东方的要求。如果适合,我会把他安排在身边,观察他的行为方式。经过一段时间,如果这个人基本方面没有问题,就给他放在一个相对独立的岗位上,看他运作的步骤怎么样。一旦他比较成熟了,再把他放在比较重要的管理岗位。 新东方的人才,有一大半是内部培养的,这样比较容易看到他是怎样成长起来的。对于管理体系中的专业人才,比如财务、审计、资本运作、市场推广人员,我们则一般从外部挖掘,当然首先要看他以往的工作业绩。 孙大午:我的人才观——专注、忠诚、有根 关于“人才”我刚才说了三点:第一,专心专注地做事;第二,要有忠诚;第三,要敬天祭祖、有根文化。这才是人才的概念。 本文链接: http://www.yixieshi.com/101523.html (转载请保留)
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