把肯德基从4家开到4000家,他是唯一能让麦当劳吃败仗的人!

2015年8月19日,63岁的百胜中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼宣布退休。 他的离开,令不少人倍感不舍,因为苏敬轼在百胜中国工作了26年,创造了一个个商界奇迹: 把肯德基从4家门店开到了4000家,成为中国第一大餐饮连锁品牌; 全球快餐市场的第一品牌一直是麦当劳,但在中国市场,苏敬轼却能让肯德基压过麦当劳一头。 他也被业内戏称为,“唯一能让麦当劳吃败仗的人”
 
1989年,他进入百胜中国,1998年起担任百胜大中华区总裁,2008年被提拔为百胜全球餐饮集团董事会副主席,这是百胜的二号人物,也是迄今为止华人在百胜中的最高职位。 即便在欧美跨国公司中,能做到这个级别的华人也是凤毛麟角。 这位被称为“中国快餐界教父”的台湾人,在过去的26年中,书写了一段神话,创造了一段奇迹。 190的大个,势要颠覆中国快餐行业 苏敬轼祖籍山西,出生于台湾,早年毕业于台湾大学,之后深造于美国沃顿商学院MBA,毕业后曾在宝洁德国公司和台湾分公司工作过。 他身高190cm,通晓数国语言,学历也高,总是一身西装,他的精英风格在后来的商界拼杀中显露无疑: 胆大、善于挑战传统。 后来,他加入肯德基,并一路做到北太平洋地区市场企划总监,1989年12月,他被调往中国,成为中国肯德基代总经理。 那时候的中国内地,只有4家肯德基,苏敬轼的任务很简单,就是来开拓中国市场的。 从市场成熟的北美,来到刚刚改革开放、对洋快餐并不熟悉的中国内地,苏敬轼面临的挑战可想而知。 但在他心中,却没有任何对于困难的不适,相反,他还为中国市场巨大的潜力而惊喜,他当时说: “我惟一的感受就是中国市场很大,我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。” 事实上,他确实做到了。 一年之后,麦当劳才进入中国,麦当劳的管理者们一定没想到,在未来很长的一段时间内,自己都要活在苏敬轼的“阴影”下。 天下武功,唯快不破 当时的中国,洋快餐还是个新鲜玩意,像肯德基、麦当劳这样的品牌,更像是一种高档享受。 在当时,吃顿肯德基是不少人赶时髦的梦想,甚至为了一块原味鸡,能够排队一个小时。 不少人会在肯德基举办大型聚会和酒宴,甚至有人在麦当劳、肯德基里求婚。
 
在肯德基吃炸鸡的人们 因此,像麦当劳只是在一二线城市打转,因为当时中国经济刚刚起步,也只有这些地方的居民,才有消费力吃上洋快餐。 或许他们是觉得,下沉到三四线城市,和当时大家心中“高大上”的洋快餐品牌不太符合。 但苏敬轼可不管这些,他很快就提出了“下乡”的口号。 苏敬轼最常提到的一个理论是,“扩张是抢占市场非常有效的手段”,他宁可自相残杀,在同一条街道开两三家肯德基,也不给竞争对手一点机会。 在他看来,只有多开店,才能占据最有利的位置,在市场中占据优势。 肯德基在东部沿海地区花了7年时间深耕,等到东部格局已定,摸索出一套成功的经营模式,立刻开始急速扩张。 关键就是两点:快速、下沉。 从1987年到2004年,肯德基在中国大陆开了1000余家门店,同期的麦当劳门店数量还不到肯德基的一半。 从范围上,向西部和中部地区扩张;从层级上,向三四线城市下沉。 不少成长在中小城市的青年,童年回忆一定是,家乡先有肯德基,再有麦当劳。 后来有肯德基的员工回忆: “这也是为什么肯德基能够有这么多家店,且很早就把最有力的位置占据。” 就这样,苏敬轼用着最大的力度攻城略地,有谁妨碍他扩张,天王老子他也敢顶。 当时,肯德基在中国的快速扩张,引起了百胜餐饮母公司百事公司的注意,财务部的会计人员进行了风险评估,觉得扩张的风险很大。 当时的苏敬轼,虽说是中国区的老大,但在全球层面职级还很低,但他二话不说,拿起电话就打电话给百事公司的会计,质疑他们对风险的评估。 苏敬轼的勇气,获得了回报,肯德基在中国的扩张,并没有受到这次评估的影响,苏敬轼也得以继续他的计划。 到了2006年底,除了西藏外,肯德基基本完成了全国市场布局。 后来,百胜餐饮的员工告诉记者:“等于是他一手创建了百胜中国。” 肯德基也要卖油条、豆浆? 在旁人看来,大肆扩张是一件风险很大的事情,但苏敬轼就是胆子够大,坚持推动着做了下去。 不仅如此,他还做了一件风险更大的事情——本土化 对于一个洋快餐餐厅来说,卖炸鸡汉堡才是正道,除此之外,无论是卖米饭还是卖早餐,都算是离经叛道、不着边际。 但苏敬轼就是这么做了。 2002年起,肯德基开始卖早餐粥,2008年,甚至宣布开卖油条。 当时,在上海,肯德基还成功邀请了一群习惯晚睡的媒体记者一起来吃早餐,尴尬的是,吃完油条喝完粥,记者们却毫不留情: “这和平时吃的差点意思。” 舆论风向也很一致:“如果我要吃油条豆浆,为什么要来肯德基?” 这和老对手麦当劳的做法非常不一样,当时,麦当劳认为自己的任务,是给中国消费者带来纯正的美式快餐。 所以,麦当劳在中国市场的产品和商业模式,都和全球其他地方的麦当劳并没有什么不同。 然而,作为华人,苏敬轼了解中国国情,他一次次地解释:“我们不能囫囵吞枣地把国外经验照搬过来。” 在他看来,中国幅员辽阔,各个地方的差异很大, 消费者的饮食习惯更是各不相同,单一的菜单根本不可能满足消费者的需求。 因此,除了油条白粥,肯德基还相继推出了嫩牛五方、法风烧饼、豆浆、米饭... 有人打趣,如果后面苏敬轼没退休,没准还要推出鸡公煲、黄焖鸡米饭、火锅! 1987年,肯德基刚进入中国时,只有8种产品,到2000年是15种,到了2014年已经达到66种! 成就是什么?在中国市场上,肯德基打败了麦当劳,甚至贡献了百胜全球的半壁江山。 遭遇危机,壮志难酬 当然,深耕中国市场这么多年,苏敬轼不可能不遇到挑战。 事实上,伴随着高速扩张,食品安全危机总会时不时出现: 2003年,非典和禽流感爆发; 2005年,肯德基部分鸡肉调料被查出含有工业用色素——“苏丹红一号”; 2012年,又发生了“速生鸡事件”... 每一次危机发生,苏敬轼和团队们都会第一时间做出反应,向公众道歉,并做出措施改正,其中包括了: 强化供应商及其上游供应商的质量评估与跟踪审核;建立产品追溯体系,编写多种质量管理手册,对供应商进行系统培训... 2012年速生鸡事件后,苏敬轼更是亲自出现在广告片中,代表百胜中国全体员工亲口承诺,肯德基的鸡肉没有问题。
 
不断扩张中,出现各种状况也在所难免,苏敬轼就是这样,带领着肯德基一次次承担责任,改正错误,继续前行。 不过另一件事情,对苏敬轼的打击更大。 在苏敬轼心中一直有个“中餐梦”,他希望能够有一个中餐品牌,能像麦当劳肯德基那样,走向世界。 于是,在2003年,他向美国总部申请打造一个“东方既白”的中餐品牌,很快就获得批准。
 
“相与枕藉乎舟中,不知东方之既白”,这个名字出自苏轼的《前赤壁赋》,可见其浓浓的中国文化背景。 在苏敬轼的设想中,总有一天,这个品牌要比肯德基更响亮。 然而,事实并没有如苏敬轼的设想,和肯德基的品牌联系,使得东方既白的中餐定位被模糊,消费者也一时难以接受。 2012年8月,东方既白位于首都国际机场T3航站楼的门店悄然结业,接着一再缩水,到了2015年就只剩下15家门店了。 这是苏敬轼个人情怀的体验,他一直寻找机会,能把中餐推向世界。 为了东方既白,他主动向总部申请,要知道,一个跨国公司在其他国家创立一个全新的品牌,这是绝无仅有的事情。 苏敬轼本可以安心做着炸鸡、汉堡,却要顶住压力,努力推行着这一切,为的就是心中的一个梦想,但结果并不如人意。 或许在他退休之时,这也是他职业生涯最遗憾的片段之一。 正式退休,留下一段传奇 2015年,执掌百胜中国26年的苏敬轼,正式退休。
 
有传闻说,这是因为中国市场销售额持续下滑,所以苏敬轼是“被退休”的,不过这并没有得到官方的认可。 但不管怎么说,苏敬轼为百胜中国所做出的贡献,他身上的商业智慧,也是值得大家好好学习。 苏敬轼曾有一个经典的西游记理论,他把肯德基、必胜客比喻成唐僧,把自己的团队比喻成唐僧的徒弟们,打造这个品牌的过程就像西天取经。 毫无疑问,苏敬轼就是取经团队中的大师兄孙悟空,他高瞻远瞩,带领着团队一路前行,顺境时包容团队,逆境时勇于担当,带领团队走出困境。 作为后辈,我们也能从他身上学到的是: 1、要勇于突破传统,凡是自己认为正确的,就要努力去尝试,不尝试,你永远不可能知道自己做得对不对; 2、所有的产品,都要接地气,要融入目标群体的生活,高高在上、远离用户的产品是没有出路的。 正如他曾经说过的那样: “每个品牌都有它的生存方式,我们需要的,就是找到适合自己的生存方式。” 本文链接: http://www.yixieshi.com/116607.html (转载请保留)
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